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Hartwig Löger über die größte Akquisition der VIG-Geschichte
Februar 2025
DARIA HEISIPH: Ein herzliches Willkommen zu einer neuen Podcast-Folge des Sunrise Capital Podcasts „A view from the top“. Dafür benötigt es immer mindestens eine Führungskraft, in diesem Fall CEO der Vienna Insurance Group, HARTWIG LÖGER. Herzlich willkommen!
HARTWIG LÖGER: Vielen Dank für die Einladung.
DARIA HEISIPH: Sie waren zuletzt vor fast drei Jahren bei uns. Da haben wir vor allem über die Holdingstruktur der Vienna Insurance Group gesprochen. Wir haben das Bild der Flotte gezeichnet. Wir haben über Financial and Risk Literacy gesprochen, ein bisschen Nachhaltigkeit behandelt und mentale Gesundheit. Heute sprechen wir über den Elefanten im Raum, die Übernahme der Nürnberger Versicherung und die neue Strategie „evolve28“. Wir werden vielleicht noch das eine oder andere emotionale Thema behandeln. Vorab begrüße ich THOMAS NISS, Gründer und Fondsmanager von Sunrise und den heutigen Fragensteller. Damit übergebe ich dir das Mikro.
Profitabilität
THOMAS NISS: Danke Daria. Lieber Hartwig, vielen herzlichen Dank, dass du den Weg wieder zu uns gefunden hast. Gleich einmal vorab herzliche Gratulation zu einer unglaublichen Performance der Vienna Insurance Group, über die letzten Monate hinweg insbesondere. Das freut uns und auch unsere Anleger sehr, die mittlerweile einen Unrealised Gain auf unser Holding der Vienna Insurance Group von über eineinhalb Millionen Euro haben. Das ist in gewisser Weise auch ein bisschen überraschend, weil es eigentlich lang gedauert hat, nicht? Nämlich, dass der Aktienmarkt davon Notiz genommen hat, dass ihr seit 2021 eine Earningsmaschine geworden seid und jedes Jahr die Bottom-line mehr oder weniger mit den Umsätzen nach oben zieht. Auf einmal seit 2024 und insbesondere über die letzten Monate, haben wir hier eine Rallye erlebt, die fast seinesgleichen sucht. Was ist, bevor wir zu den anderen Themen gehen, das Geheimnis der letzten Jahre gewesen, warum die Profitabilität der Vienna Insurance Group auf einmal so raketenhaft gestiegen ist?
HARTWIG LÖGER: Vielen Dank noch einmal für die Einladung und auch danke für deine sehr positive Einleitung. Es wurde von Daria eingeleitet. Ich war vor fast drei Jahren da und konnte die Geschichte, die wir damals schon gebaut haben, beschreiben. „Gut Ding braucht Weile.“ Ich glaube, es ist klar: Am Kapitalmarkt muss man bestätigen und beweisen, dass das Gesagte wirklich in die Realisierung geht. Und ich glaube, das ist genau der Faktor in diesen letzten beiden Jahren gewesen, dass wir bestätigen konnten, dass die damaligen strategischen Zielsetzungen auch tatsächlich realisiert wurden.
Als ich das erste Mal bei euch sein durfte, hatten wir einen Kurswert von 25. Ich freue mich natürlich auch für die Investorinnen / Investoren von eurer Seite, dass sie entsprechend „Sunrise–die Sonne ist aufgegangen“ auch an der VIG-Aktie mitpartizipieren konnten.
Ein wesentlicher Faktor aus meiner Sicht ist neben der Bestätigung und der Resilienz auch unsere klare Positionierung in Richtung Zentral- und Osteuropa mit dem Wachstumsansatz, gleichzeitig auch mit einer überproportionalen Profitabilität, die auch, und jetzt nehme ich vorweg, was wir heute wahrscheinlich noch besprechen werden, in den nächsten Jahren die klare Zielsetzung bleiben wird.
THOMAS NISS: In einzelnen Märkten sieht man auf einmal stark steigende Profitabilität. Ist das Thema „Economies of Scale“ im Versicherungsgeschäft so ein riesiges Thema? Wenn man einen gewissen Punkt erreicht hat, dann funktioniert auf einmal das Geschäft und darunter ist es schwierig?
HARTWIG LÖGER: Ja und nein. Ja, natürlich ist es im Sinne der Effizienz und damit auch, was die Kostenentwicklung betrifft, immer ein Thema der Skalierung. Wir wollen in den Zentral- und Osteuropamärkten bewusst eine führende Rolle behalten und ausbauen bzw. erreichen, um die Chance der Skalierung einerseits zu nehmen. Gleichzeitig ist unser Grundmodell und das Bild der Flotte wurde angesprochen, dass wir die Eigenständigkeit der Gesellschaften in den Märkten stark im Vordergrund lassen, damit bei Veränderungen der Märkte es sehr schnell und rasch gelingt, zu reagieren. Das ist eine sehr positive Basis in der Diversifikation. Das heißt also Skalierung Ja, aber nicht bis zum letzten Schritt, wo wir uns bewusst von Konzernen unterscheiden, die durch Zentralisierung auch die Skalierung gesamthaft treiben. Wir suchen sie innerhalb unserer Gesellschaften, in der Optimierung, lassen ihnen aber die Freiheit dies eigenständig in ihren Märkten handzuhaben.
Geschäftsansatz
THOMAS NISS: Eines der wenigen Zitate, das aus meiner Zeit in Stanford übriggeblieben ist, war von Jack Welsh, der gemeint hat: "When you are a leader, it's not about you anymore, it's about them." Ich glaube für Modelle wie dem euren trifft das zu 100% zu. Ihr seid gerade auf der Holdingebene im Wesentlichen vor allem People Manager, natürlich auch Projektmanager auf oberster Ebene, aber es geht vor allem darum, die richtigen Leute an den richtigen Stellen zu haben. Aber wie gesagt, über das Thema Aufbauorganisation haben wir zuletzt schon gesprochen.
HARTWIG LÖGER: Sorry, dass ich unterbreche, aber weil du ein Zitat gibst, passt es perfekt. Eines, das ich gern verwende in unserem Gruppenansatz ist: „Managers do things right. Leaders to the right things.“ Und genau das ist es. Wir haben Leader und brauchen Leader in den Gesellschaften, die eigene Entscheidungen treffen, im Wissen über ihre Märkte und ihre Kundenbedürfnisse. Natürlich managen wir alle, aber nur zu managen im Sinne der Vorgaben aus einer Zentrale oder Holding wäre für unser Modell viel zu wenig. Und daher ist Leadership genau unter dem Aspekt der Kernpunkt unseres Erfolges.
THOMAS NISS: Ihr habt 50 Gesellschaften etwa in dieser Größenordnung, da kann man wahrscheinlich auch mit Benchmarks arbeiten. Man hat gutes Datenmaterial, um die dortigen Leader auch zu fordern, würde ich jetzt einmal sagen.
HARTWIG LÖGER: Ich erlebe und das ist der positive Ansatz, Leader sind auch alle Alphas, auch Leaderinnen. Wir haben einen guten Anteil von weiblichen CEOs, gerade in Zentral- und Osteuropa. Die sind alle motiviert, da brauchst du selbst gar nicht so sehr ins Ranking gehen, weil sie sich gegenseitig stimulieren. Das ist auch das Grundprinzip, das wir über Collaboration in unserer Gruppe sehr viel an Mehrwert schaffen, weil jeder für sich kämpft, das Beste zu schaffen. Man vergleicht sich selbst automatisch mit den anderen, will vorne dabei sein. Das Positive an Leadership ist, dass sie eine Eigenmotivation leben und es von unserer Seite gar nicht so viel Energie braucht, um sie dann noch zu matchen.
THOMAS NISS: Wunderbar. Ich glaube, ihr seid das beste Beispiel dafür, dass dieser Ansatz funktionieren kann. Ihr seid da auch ein bisschen globale Benchmark. Also es kommen Leute zu euch, um dieses System besser zu verstehen: Worauf kommt es an, eben auf dieses Thema „People Management“? Wie mache ich das? Faszinierend. Es gibt auch erfolgreiche Wettbewerber, die anders organisiert sind. Das muss man zur Kenntnis nehmen. Das hat auch kulturelle Hintergründe, aber es ist schön zu sehen, dass beides funktionieren kann und dass es nicht nur eine Sache gibt, die funktionieren muss.
HARTWIG LÖGER: Genau. Und es ist auch nicht so, dass man sagen kann, das eine ist gut, das andere schlecht. Es ist anders und hat Vor- und Nachteile auf beiden Seiten. Meine Überzeugung aus der Erfahrung: Es ist wichtig, dass man sein Modell konsequent lebt mit allen Faktoren, die dazu gehören. Zu unserem Modell vielleicht noch ergänzend: Der wichtigste Faktor für uns aus Holdingsicht ist, dass wir eine hohe Transparenz haben im Sinne der Daten, der Ergebnisse, sei es im Produktivitätsbereich oder was auch immer. Wir haben ein sehr klares, gutes Management-Informationssystem. Wir wissen tagesgenau, welche Faktoren auf den einzelnen Schiffen gegeben sind, wenn man das Flottenbild nimmt. Das heißt, wir haben das Vertrauen auf Basis der Transparenz, dass wir jederzeit interagieren können in der Gruppe. Ich glaube, das gehört dazu. Das ist auch verstanden von beiden Seiten und damit ist das Modell relativ gesichert.
THOMAS NISS: Ja, weil natürlich sind Compliance-Risiken da. Man hat viele Leute, die viel Verantwortung tragen. Entsprechend muss man sich auf der Holdingebene absichern und das kann Datentransparenz liefern.
Deep Dive: Nürnberger
THOMAS NISS: Jetzt hast du ein anderes Stichwort gegeben und das ist das Thema der Diversifikation. Ihr habt als Player, dessen Equity Story „Wachstum in Osteuropa“ war, eure größte Akquisition bis jetzt gerade in Deutschland gemacht. Wirf ein kleines Licht darauf!
HARTWIG LÖGER: Direkt angesprochen, es hat diese Entscheidung durchaus große Irritation hervorgerufen. Gerade der Kapitalmarkt war etwas irritiert. Warum plötzlich in Deutschland eine große Investition, wenn wir uns so klar als Zentral- und Osteuropatitel deklarieren? Es bleibt dabei. Unser Kernmarkt Zentral- und Osteuropa mit den 20 Märkten, die wir für diesen Kernmarkt definieren, hat weiterhin die klare Fokussierung „Wachstum mit entsprechender Profitabilität in Zentral-/Osteuropa“. In Deutschland hat sich eine Chance ergeben. Die Chance war, dass eine Nürnberger Versicherung, die eine starke, langjährige Tradition hat und auch als Marke stark in Deutschland verankert ist, wenn ich mich schon der Flottenbildsprache bediene, dass dieses Schiff etwas ins Trudeln gekommen in den letzten Jahren. Und aus der Situation heraus hatte die Nürnberger den Bedarf, sich auf der Aktionärsebene neu zu strukturieren. Diese Chance haben wir uns sehr genau angesehen. Die Substanz der Nürnberger ist eine gute. Und wir sind überzeugt, dass es gelingen wird – wobei wir noch in der Pre-Closing-Phase, darum muss ich im Konjunktiv reden. Aber wenn es so weit ist, werden wir die Chance nutzen, eine starke Profitabilität mit der Nürnberger in Deutschland wieder zu entwickeln. Deutschland ist und bleibt für uns ein Spezialmarkt. Daher haben wir dort nicht die Strategie eines überproportionalen Wachstums, sondern der überproportionalen Profitabilität. Und mit dieser Profitabilität wollen wir mittel und langfristig das Wachstum im Kernmarkt Zentral-/Osteuropa noch stärker vorantreiben.
THOMAS NISS: Okay, ich habe verstanden. Also ihr geht davon aus, dass die Vienna Insurance Group ihre Prozesse in gewisser Weise bei der Nürnberger implementieren kann, sodass die Nürnberger wieder profitabel wird. Dann wird diese Profitabilität genutzt, um weiter diesen Wachstumskurs in Osteuropa zu treiben. Wenn ich es richtig verstehe, gibt es aber auch einen Produkt Case dahinter. Das heißt, die Nürnberger ist, glaube ich, in Teilbereichen sehr sophistiziert. Da geht es um biometrische Messverfahren, biometrische Versicherungspolizzen, von denen man auch am Ende des Tages sich eine Produktexpansion oder -übernahme in die anderen Märkte vorstellt.
HARTWIG LÖGER: Absolut richtig. Es ist konkret bezogen auf diese biometrischen, also risikobezogenen Faktoren in der Lebensversicherung. In Ergänzung dazu hat die Nürnberger eine führende Rolle in Deutschland im Bereich der Berufsunfähigkeitsversicherung, einem Produkt, das beispielhaft in Österreich kaum in der Form am Markt entwickelt ist. Vor allem aber in den Zentral- /Osteuropamärkten, die eine hohe Selbständigkeit und Unternehmertumebene haben, kann – und das sehen wir als Potenzial in den nächsten Jahren – das noch eine zusätzliche Wachstumskomponente in den bestehenden Märkten bringen, wo wir ja schon sehr stark positioniert sind, mit vielen Kunden und auch einem starken Vertrieb. Das heißt, die Nürnberger bringt hier Know-How und Expertise, die wir in unseren Kernmärkten Zentral-/Osteuropas noch für weiteres Wachstum sehr gut nehmen können.
THOMAS NISS: Wie viel Jahren gibst du Nürnberger in euren Modellen, bis die Profitabilität wiederhergestellt sein wird?
HARTWIG LÖGER: Das ist eine Frage, bei der ich mir schwertue, sie zu beantworten. Ich könnte sie beantworten. Ich darf sie nur noch nicht beantworten. Positiv ist, dass das Management der Nürnberger schon in den letzten beiden Jahren einen teils Sanierungs- und teils Transformationsprozess gestartet hat. Das heißt, die Nürnberger ist selbst schon auf dem Weg, diese Verbesserungen zu legen, mit hohem Engagement. Man sieht – das kann man offen aussprechen, weil es ja öffentlich ist –in dem, was sich im heurigen Jahr schon an Ergebnisverbesserung zeigt, dass es eine maßnahmenkonsequente Umsetzung gibt. Wir gehen davon aus, dass dieser Weg auch entsprechend stark weitergeführt wird werden müssen. Aber wie gesagt über zeitliche, kalkulatorische Planungen darf ich noch nichts sagen, weil das in der Pre-Closing Phase Probleme bereiten würde.
THOMAS NISS: Jetzt hast du es noch einmal erwähnt: Pre-Closing Phase. Also beim Abschluss von solchen Transaktionen spricht man einerseits vom Signing, wo zunächst vertraglich die Unterschrift gesetzt wird und erklärt, das möchte ich machen. Dann gibt es typischerweise aufschiebende Bedingungen. Was sind diese in eurem konkreten Fall?
HARTWIG LÖGER: Wir haben die Notwendigkeit, regulatorisch mit den Finanzmarkt-Aufsichtsbehörden, vordergründig in Deutschland mit der BAFIN, in Österreich der FMA, mit der Gruppenaufsicht, alle Anforderungen prüfen zu lassen. Die Wettbewerbsbehörde, die innerhalb der EU aus Brüssel agiert, hat den Vorteil, dass sie für die EU-Länder, in denen wir tätig sind, pauschal prüft, inwieweit hier wettbewerbsrechtliche Komponenten dagegenreden könnten. Wir erwarten keine großen Themenstellungen, weil wir selbst in Deutschland nur auf einer sehr kleinen Basis derzeit aktiv sind. Also am deutschen Markt und auch auf anderen Märkten gibt es keine erwartbaren wettbewerbsrechtlichen Themen. Aber der Aufwand für uns ist deswegen noch größer, weil es auch in den Ländern, beispielhaft Türkei, die außerhalb der EU sind und wo wir aktiv sind, die Notwendigkeit gibt, solche Prüfungen vorzunehmen. Das heißt, das ist ein relativ hoher Aufwand derzeit. Wir erwarten, dass wir es bis Mitte dieses Jahres geschafft haben, diesen regulatorisch bürokratischen Aufwand zu meistern und dann auch entsprechend loslegen können mit den Aktivitäten in Nürnberg.
THOMAS NISS: Positiv hervorheben möchte ich, dass du gesagt hast, dass es von großem Vorteil ist, dass wir hier eine EU-Behörde haben, die über alle Länder hinweg agiert. Man tendiert sonst dazu – auch in unserem Land – eher mit Argwohn dort hinzuschauen und zu sagen: „Alles machen sie nur komplizierter.“ In dem Fall scheint es zumindest auch Vorteile zu geben, dass es so strukturiert ist.
HARTWIG LÖGER: Also, ich war auch schon bei einigen Interviews sehr – sage ich mal – offensiv in meiner Kritik, was die europäische Bürokratie betrifft. Man muss unterscheiden. Regulatorik, ist notwendig in Bereichen, um die Sicherung der Märkte, vor allem in Richtung der Kunden, darzulegen. Auf der anderen Seite gibt es überbordende Regulatorik. Da bin ich kritisch bei einigen Beispielen. Aber der bürokratische Aufwand kann durch eine gemeinsame Behörde europäisch in dem Fall reduziert werden und das kann man durchaus offen zugeben und positiv aussprechen.
Deep Dive: evolve28
THOMAS NISS: Jetzt habt ihr euch ordentlich etwas auf die Schultern gelegt, nämlich nicht nur den Erwerb der Nürnberger und die darauffolgende Integration oder zumindest Teilintegration, sondern ihr habt auch ein neues Wachstums- und Profitabilitätsprogramm auf die Schiene gebracht, „evolve 28“. Gibst du uns einen kurzen Abriss? Worum geht es? Welche Perspektive gibt man dem Kapitalmarkt?
HARTWIG LÖGER: Gerne. Ergänzend zur Darstellung: Als wir das letzte Mal hier waren, war das Programm VIG25 im Laufen, das Ende 2025 ausgelaufen ist, mit klaren Schwerpunkten, die unser Wachstum in Zentral-/Osteuropa weiter definiert haben. Wir haben schon vor einem Jahr gestartet – wieder unserem Modell folgend – mit allen CEOs aller Gesellschaften einen gemeinsamen strategischen Rahmen zu definieren für die nächsten drei Jahre, deswegen auch „evolve28“. Der Name, den wir durchaus intern diskutiert haben, ist kein Zufallstreffer.
„Evolve“ steht für das positiv dynamische Weiterführen des Erfolges. Also keine Revolution, not „revolve“, sondern Weiterentwicklung, dynamisch, aufbauend auf dem erfolgreichen Programm der letzten Jahre. Daher bleiben wir beim Grundansatz des Wachstumskurses für Zentral-/Osteuropa und die Profitabilität dient, wie auch beschrieben am Beispiel Nürnberger als Rückgrat für die langfristige Wachstumskomponente in der Form dient.
Wir haben einen Rahmen, der aus vier Elementen besteht. Wir haben unsere Werte und Prinzipien evaluiert. Da gibt es Adaptierung. Wir haben damit ein Element des Rahmens. Das zweite ist das Länderportfolio, wie wir es nennen. Das ist das Kernelement. Mit 50 Gesellschaften in 30 Ländern ist es unser Verständnis, dass wir nicht eine Strategie definieren können, die dann für all diese Gesellschaften in allen Märkten gilt, weil die Heterogenität und Unterschiedlichkeit zu groß ist. Wir schaffen es in diesem Teil, dass wir in einer strukturierten Form für jede Gesellschaft eine Individualstrategie definiert haben und es trotzdem zum Gesamtkontext dieser Wachstums- und Profitabilitätsentwicklung beiträgt. Wir haben in Wirklichkeit ein Potpourri von 50 Strategien, die nach einer gemeinsamen Struktur und mit einer gemeinsamen Gesamtausrichtung funktionieren.
THOMAS NISS: Also jeder lebt den vorgegebenen Block ein bisschen anders nach seinen lokalen Gegebenheiten?
HARTWIG LÖGER: Genau. Das ist definiert in fünf Elementen. Kurz beschrieben, damit es verständlicher wird: Kunde, Vertrieb, Produkte, Prozesse und Mitarbeiter und Partner, das sind die fünf strategischen Felder. Jedes Unternehmen definiert aus seiner Position und zu seiner Marktsituation und Erwartung passend seine strategischen Ziele und definiert dahinter Maßnahmen und Aktionspläne. Damit ist jeder Kapitän auf seinem Schiff mit seiner strategischen Ausrichtung unterwegs. Mit dem Gesamtrahmen haben wir sichergestellt, dass diese Schiffe, um eine Flotte zu bilden, alle in eine gemeinsame Richtung gehen und damit die Gesamtwirkung in Richtung der Gesamtzielsetzungen auch entsprechend erfüllt wird.
THOMAS NISS: Habt ihr da ein laufendes Projekt-Controlling, wo dann regelmäßig abgeklopft wird, wo stehen wir im Ampelsystem rot, gelb, grün?
HARTWIG LÖGER: Wir steuern die Gesellschaften über die Funktion des Aufsichtsrates. Jeder Vorstand, jede Vorstandskollegin aus der Holding ist auch verantwortlich für einige Länder und damit Gesellschaften. Jeder steuert über die Aufsichtsratsfunktion auch die Zielerreichung und Umsetzung dieser individuellen Unternehmensstrategie in den nächsten Jahren. Es ist kein zusätzlicher Aufwand, sondern integriert in die strukturierte Aufsichtsratsgrundlage der Steuerung der Gesellschaften. Es ist unterlegt mit dem Management-Informationssystem. Die Kennzahlen sind aktuell jederzeit verfügbar in ihrer Entwicklung. Was ergänzend dazu kommt und damit kommen wir zum dritten Teil des Rahmens, sind fünf Gruppenprogramme, mit Schwerpunktthemen, die wir für die gesamte Gruppe übergreifend definieren und steuern. Damit wir auch bei den Schwerpunktthemen, die wir für die gesamte Flotte als wichtige Faktoren sehen, eine gruppenweite einheitliche Basis entwickeln können.
Die fünf Gruppenprogrammen: Erstens Nachhaltigkeitsprogramm, ein ganz wichtiges Thema, auch in Verbindung mit unserem Kernwert, den wir definiert haben, nämlich Verantwortung. Da geht es darum, dass wir ökologisch und sozial Verantwortung tragen und entwickeln, immer aber auch in Verbindung mit dem ökonomischen, wirtschaftlichen Aspekt. Überzogen formuliert ist meine Haltung: „Es nützt einem Unternehmen nichts, sich nur ökologisch-sozial auszurichten, wenn wir es nicht aus der ökonomischen Kraft heraus finanzieren können.“ Darum muss das immer in Verbindung sein. Das zum Nachhaltigkeitsprogramm.
Wir haben ein Kapitalmanagementprogramm in den nächsten Jahren aufgesetzt.
THOMAS NISS: Also Kapitaleffizienz?
HARTWIG LÖGER: Effizienz des Kapitals aus den einzelnen Gesellschaften. Bildhaft ist das der Treibstoff der Schiffe. Wir müssen genau managen, wie viel Treibstoff in den Schiffen notwendig ist, vielleicht auch für schnellere Schiffe (=Wachstum -à mehr Treibstoff), und das managen wir innerhalb der Gruppe, um es zu optimieren.
Dann das dritte Thema Bankenkooperation. Da haben wir die Chance mit unserer großen strategischen Partnerschaft mit der Erste Group in vielen Ländern Zentral- und Osteuropas zu kooperieren.
THOMAS NISS: Da haben wir gleich die nächste große Akquisition, die auch zu einem großen Möglichkeitsfeld für die Vienna Insurance Group wird, nicht?
HARTWIG LÖGER: Das Investment der Erste in Polen ist natürlich für uns eine Chance mit unserem strategischen Partner dort auch in Zukunft zusammenzuarbeiten. Wir haben aber auch Länder, wo die Erste Group nicht tätig ist, in denen wir auch mit anderen Banken versuchen wollen, stärker zu kooperieren und zusammenzuarbeiten. Auch ein Wachstumselement für die nächsten Jahre.
Ergänzend dazu haben wir noch zwei Elemente. Das eine ist Künstliche Intelligenz, wo wir noch besser und strukturierter Entwicklungen, die jetzt schon in den Gesellschaften stattfinden, für die gesamte Gruppe in die Wirkung bringen wollen. Und das fünfte Gruppenprogramm widmet sich dem Thema Gesundheit, weil wir dort noch hohes Wachstumspotenzial sehen, in nahezu allen Märkten, weil die Nachfrage und die Anforderung für Gesundheitslösungen in unterschiedlichster Ausführung auch uns als Versicherer Chancen geben für Wachstum.
Nachhaltigkeit
THOMAS NISS: Jetzt wäre ich unmittelbar auf das Thema Nachhaltigkeit gekommen. Du hast aber die Antwort auf meine Frage, die ich stellen hätte können, schon gegeben. Heute stellt sich allgemein die Frage: Haben wir es mit dem Nachhaltigkeitsthema überzogen? Ist das in der Wahrnehmung der Kapitalmärkte heute noch so wichtig, wie es vor drei Jahren war? Man hört nicht mehr so viel davon, würde ich jetzt einmal sagen. Die großen Fragen der Fonds, die Green Washing betrieben haben. Heute wird man sich eher „red washen“ wollen, um irgendwie wahrgenommen zu werden. Aber ich glaube, du hast schon gesagt, im Wesentlichen war das nie der Treiber, sondern die Nachhaltigkeitsrisiken sind der Treiber, weil die muss ich im Griff haben, damit ich am Ende des Tages profitabel wachsen kann.
HARTWIG LÖGER: Meine persönliche Meinung dazu: Ich glaube das Gesamtthema „Nachhaltigkeit“ und auf der ökologischen Seite das Thema „Klima/Klimaveränderung“ und alle Folgen, ist ein Thema, das immer wichtiger wird, nicht nur im Eigeninteresse ökonomisch, sondern für uns alle. Das muss man weiter ganz stark verfolgen. Das ist ein gesamtgesellschaftliches Verantwortungsthema, die sozialen Themen, die wir auch in der Nachhaltigkeit durchaus stark fokussieren als VIG. In unserem Nachhaltigkeitsprogramm hat das Sozialelement sogar eine mindestens gleichwertige Basis wie das ökologische, wo wir auch klare Maßnahmen setzen. Wir sehen das in der Verantwortung als Unternehmen gesamthaft auch weiterhin ganz stark. Darum ist es auch an erster Stelle unserer strategischen Programme. (Mehr Informationen finden Sie im Übergangsplan zum Klimaschutz)
Gleichzeitig: Auch ich bin kritisch, was teilweise im Bereich der Regulatorik im Rahmen des Reportings passiert. Da gibt es die Sonderbegriffe wie CSRD, einer Richtlinie aus Brüssel, dann das ESRS Reporting. Das hat man aus meiner Sicht leider Gottes überzogen und hat damit das Thema negativ pronunziert. Jetzt versucht man ein bisschen zurückzurudern in den Anforderungen. Da gibt es berühmte Omnibusse aus Brüssel. Ich bin skeptisch, weil Brüssel neigt dazu, die Entbürokratisierung durch Bürokratisierung zu definieren. Aber unabhängig davon sind wir sicher alle in der Verantwortung weiter an diesen Themen zu arbeiten, sowohl ökologische als auch soziale Entwicklungen.
Und letztendlich müssen wir es unternehmerisch entsprechend definieren. Es ist gar nicht so einfach, in Ländern, ich habe vorher Türkei genannt. Wir haben hier Aktivitäten und auch zwei Gesellschaften in Georgien. Da brauchst du schon viel Energie und Geduld, um auch in diesen Ländern das Bewusstsein für Handlungsbedarf zur Verbesserung des CO2-Footprints als Beispiel zu setzen. Wir sehen, das ist unsere Aufgabe und Verantwortung als VIG, als Gruppe.
THOMAS NISS: Ich finde es spannend, dass du erwähnst, dass bei euch das S in ESG eine sehr große Rolle spielt. Das war meine Kritik an den großen Ratingagenturen, die im Wesentlichen fast ausschließlich auf das E geschaut haben und das G, weil es halt relativ einfach zu messen ist, während das S stiefmütterlich abgehandelt worden ist. Aber das Thema „Beschäftigung, Arbeitsplatz, Arbeitssicherheit, auch Motivation und Befriedigung durch die Arbeit“ ist ein hoch relevantes Thema.
Einsatz künstlicher Intelligenz
THOMAS NISS: Du hast ein anderes Stichwort, das heute in aller Munde ist, genannt, das eines von euren fünf Querschnittsthemen ist, „Künstliche Intelligenz“. Wir können nicht auf kleinste Details eingehen, aber wie ordnest du das Thema strategisch in der Bedeutung für die Vienna Insurance Group ein?
HARTWIG LÖGER: Was ich orte, ist, dass es oft dargestellt wird als der NEUE Ansatz, die NEUE Technologie. Nicht nur, weil ich schon weiße Haare habe, behaupte ich, dass die Grundlagen teilweise schon sehr gut in der Wirkung sind. Es ist nicht völlig neu. Seit Jahren werden Anwendungen im Bereich der Prozessoptimierung, das, was wir jetzt als AI-Tools sehen, angewendet: Automatisierungen bei der Schadenabwicklung, Lösungen, die de facto auch über App-Lösungen vom Kunden in Anspruch genommen werden, im Sinne einer unmittelbaren End2End-Lösung. Wir haben teilweise KI-Tools in der Anwendung, auch schon in den letzten Jahren. Das, was jetzt passiert, ist eine unglaubliche Dynamik. Wir sehen in den nächsten Jahren – darum haben wir es auch als strategisches Programm deklariert – dass da sehr viel Potenzial ist zur Verbesserung der Prozesse, auch für den Kunden selbst. Wir können die Qualität unserer Beratung deutlich verbessern und ergänzen durch KI-Anwendungen.
Wir haben eine Fülle von Innovationen in unseren Gesellschaften. Beispielhaft: Wir haben aus unserer rumänischen Gesellschaft Omniasig ein Innovationsprojekt präsentiert bekommen, das wir jetzt in andere Länder ausrollen. Es ist ein völlig autarker Drive-In-Schadensbegutachtungstunnel, der ohne physische Begleitung, wenn es erlaubt ist, an einem Platz, etwa dem Hauptplatz eines Dorfes oder einer Stadt, steht. Du kannst dort 24/7, also rund um die Uhr, mit deinem Auto hineinfahren. Über die Kennzeichenkennung wird automatisiert festgestellt, dass dieses Auto bei uns versichert ist bzw. bei unserer Gesellschaft in Rumänien. Kameras nehmen dieses Auto auf, stellen fest, welche Schäden oder welche Themen an dem Auto schadensrelevant und versicherungsrelevant sind und du kriegst nach wenigen Minuten das Ausfahrtsignal. Ohne, dass irgendjemand in diesen Prozess eingreift, kriegst du automatisiert die Schadenerledigung, in dem Fall sogar über die App, monetär abgewickelt. Das ist sehr stark KI-gestützt. Das sind Anwendungen, die zeigen, dass da viel Potenzial ist in allen Bereichen, die wir derzeit im Einsatz haben.
THOMAS NISS: Es gibt also auch Themen, die auf der Kundenseite gut funktionieren können. Ich gehe davon aus, dass das Beratermodell in der Versicherung nach wie vor sakrosankt ist. Die persönliche Beratung wird also bleiben, das ist Teil des Ganzen und sie wird augmentiert von künstlicher Intelligenz. Kann man das so beschreiben?
HARTWIG LÖGER: Gehen wir 10, 15 Jahre zurück. Da war sehr stark noch unter dem Digitalisierungsansatz auch schon die Frage dieses disruptiven Charakters: Entweder persönliche Beratung oder digital? Das, was sich zeigt, ist, dass es auch aus dem Interesse der Kunden eher zu einer hybriden Form kommt. Diese hybride Form ergibt sich auf beiden Seiten. Zum einen, weil immer noch Kunden in diffizilen oder vertrauensvollen Fragestellungen, sei es Vorsorge über Lebensversicherung und so weiter, noch diesen persönlichen vertrauensvollen Zugang suchen. Nicht alle, aber doch ein Großteil.
Umgekehrt auch der klassische Vertrieb, der personifizierte Vertrieb, der Außendienstmitarbeiter, der Agent oder der Makler wenden digitalen Formen an. Der kommt nicht mehr ins Haus, um sich am Küchentisch mit den Papierunterlagen beratend einzubringen, sondern da gibt es unglaublich starke digitale Kommunikation und Interaktion. Das ist ein Faktor, der auf beiden Seiten diese hybride Basis bringt, die sich deutlich weiter steigern wird und durch KI-Tools und Anwendungen wahrscheinlich noch eine weitere Dynamik erfahren wird. Unsere Überzeugung ist: Ganz weg wird in vielen Bereichen der Versicherung das persönliche Thema nicht gehen, aber es wird sich nach und nach entwickeln.
Meine Überzeugung ist: Entscheiden wir der Kunde. Wir bieten die Lösungen an und der Kunde hat die Chance, den Weg zu wählen, der für ihn persönlich der Beste ist. Und wenn es online digital ist, ist es für uns genauso positiv, wie wenn es über die Verbindung eines physischen Vermittlers oder vielleicht eines Avatars, der KI-mäßig sein Ansprechpartner ist. Welche Lösungen auch immer sich durchsetzen, es wird am Interesse und Bedarf der Kunden gemessen sein.
THOMAS NISS: Oder es eben, wie du es eben gerade erzählt hast, die Waschstraße zur Schadensermittlung ist, wo man hineinfährt. Auch beim Versicherungsabschluss kann es interessant sein, den Status eines Fahrzeuges aufzunehmen, eine sehr spannende Geschichte.
Persönliche Fragen
THOMAS NISS: Damit möchte ich auch die Gelegenheit am Schopf packen, Daria, dir das Wort wieder zu übergeben, um Hartwig ein paar Fragen zu stellen, die in die persönliche Richtung gehen, so wie wir das gerne bei unseren 500 Tops am Schluss machen.
DARIA HEISIPH: Exakt. Damit wir uns nicht wiederholen, habe ich mir neue Halbsätze überlegt. Die starten folgendermaßen:
Die schwerste Entscheidung meiner Karriere war … Jetzt ist ihre Karriere ja wirklich sehr lang und es ist schwierig auf die Gesamtkarriere bezogen, aber vielleicht denken Sie an Ihre VIG-Karriere.
HARTWIG LÖGER: Spontan auf die Frage wäre ich, gestehe ich, nicht auf die VIG-Karriere gekommen, sondern es war mit Sicherheit die spannendste, schwierigste Entscheidung, als ich gefragt wurde, ob ich bereit bin, Finanzminister der Republik Österreich zu werden. Das war insofern schwierig, weil es nur eine ganz knappe Zeit gab, ja oder nein zu sagen und so gesehen war es wahrscheinlich auch deswegen die bedeutsamste Entscheidung im beruflichen Sinne, die ich treffen konnte.
DARIA HEISIPH: Wie wird die getroffen? Da hat die Familie wahrscheinlich auch ein Mitspracherecht, oder?
HARTWIG LÖGER: Die Zeit war so knapp. Es ist sich noch ausgegangen ein Telefonat mit meiner Frau und die war – trau ich mir sagen – so wie ich de facto überfordert. Rational kann man so eine Frage gar nicht durchgehen. In Wirklichkeit war es ein sehr starkes Bauchgefühl, das in dem Moment mich zu einer Ja-Entscheidung gebracht hat.
THOMAS NISS: Dein Vorgänger in dieser Funktion, Sepp Pröll, hat mir erzählt zu diesem Thema der Kurzfristigkeit, in der man sich entscheiden muss: Er hat Wolfgang Schlüssel irgendwann mal gefragt: „Du Wolfgang, warum muss es immer so schnell gehen?“ Er sagt: „Wenn man den Leuten Zeit gibt, dann sagen sie alle Nein.“
HARTWIG LÖGER: Das mag auch ein Faktor sein.
DARIA HEISIPH: Kommen wir zur nächsten Frage. Von dieser Persönlichkeit habe ich am meisten gelernt…
HARTWIG LÖGER: Das wird vielleicht seltsam klingen. Mich hat extrem beschäftigt und ich kriege auch jetzt Gänsehaut, wenn ich drüber nachdenke, Ahmed al Ahmed. Ich glaube, dass viele es nicht zuordnen können. Es gab vor nicht allzu langer Zeit dieses Attentat in Australien. Und ich habe immer vor Augen, wie dieser Mann, Ahmed al Alhmed, diesen Attentäter attackiert hat, der schwerst bewaffnet dort um sich geschossen hat. Er hatte den Mut und ich finde es unglaublich beeindruckend, ja prägend im Sinne dessen, wie er es geschafft hat, noch Schlimmeres und bedeutend Schlimmeres zu verhindern. Ich habe mir oft die Frage gestellt, hätte ich den Mut, tatsächlich so zu handeln. Das ist ein Thema, das mich beschäftigt hat. Man sieht es nicht unter dem Hemd, aber das Thema hat eine schwierige Komponente. Sorry, dass ich das da reinbringe, aber das ist das, was mich am stärksten beeindruckt.
DARIA HEISIPH: Ich habe angekündigt, dass es emotional werden könnte, also damit ist die Box abgecheckt. Ich komme wieder zu den Entscheidungen zurück. Wenn ich eine wichtige Entscheidung treffen muss, dann…. Wir haben schon gehört, beraten Sie sich kurz mit Ihrer Frau und hören Sie auf Ihr Bauchgefühl. Gibt es denn noch eine dritte Komponente?
HARTWIG LÖGER: Ja, natürlich. Nachdem ich mich eher zu den strukturierten Menschen und ein bisschen Kopfmenschen zählen darf oder muss, wie auch immer, ist es so, dass der Raster geht: Was sind Pros, was sind Kontras? Letztendlich stehe ich zu dem, was ich vorher gesagt habe: Bei den ganz wichtigen, großen Entscheidungen des Lebens ist der Hauptfaktor für mich, auch aus der Erfahrung heraus, immer das Feeling. Was spürst du dabei oder wie kribbelt es? Darum sage ich immer: „Kopf runter in den Bauch!“ Die Kombination von beidem, glaube ich, ist dann der entscheidende Faktor. Meine liebe Frau Claudia nehme ich deswegen dazu, weil wir über viele Jahre, jetzt schon Jahrzehnte, verheiratet sind. Wir haben gemeinsam zwei Kinder, vier Enkelkinder. Es ist auch wichtig, dass Entscheidungen, sei es beruflich oder große Lebensentscheidungen, in dieser Partnerschaft gut abgestimmt sind.
THOMAS NISS: Darf ich kurz etwas sagen dazu? Dieses Thema mit dem Bauch, es ist wissenschaftlich erwiesen, dass der Körper auf Muster reagiert, häufig, bevor man es kognitiv erfahren kann. Es gibt bekannte Experimente, wo man Stapel an Karten hat. Wenn man blau zieht, dann hat man einen positiven Payoff und wenn man rot zieht, hat man negativen Payoff. Da gibt es unterschiedliche Stapel. Die Frage ist herauszufinden, welcher Stapel derjenige ist, der die bessere Gewichtung hat hin zum Positiven. Die Körpertemperatur wird gemessen an den Fingerspitzen und die reagiert. Bevor man kognitiv feststellen kann, welcher Stapel der bessere ist, merkt der Körper bereits anhand dessen, wie er reagiert, welcher Stapel der bessere ist. Das Bauchgefühl ist eben auch ein tatsächliches Muster Erkennen, das über das kognitiv Erklärbare oder Wahrnehmbare und in dem Moment Bewusste hinausgeht.
HARTWIG LÖGER: Spannend.
DARIA HEISIPH: Eine Fähigkeit, die in meinem Beruf in Zukunft am wichtigsten sein wird, ist…
HARTWIG LÖGER: …reflektiert auf meinen Managementansatz und mein Leaderansatz-Verständnis: Zuhören, glaube ich, wird immer wichtiger, weil die Komplexität immer größer wird auch in unserem Bereich. Ich kombiniere es aber bewusst mit dem Entscheidungen treffen, also auch in der Lage zu sein, Entscheidungen zu treffen, dazu zu stehen und Verantwortung zu übernehmen. Wenn man Themen immer nur beredet und damit zerredet, kommt man nicht weiter. Das heißt, es braucht das Zuhören, um Dinge zu verstehen, aber auch die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen. Das wäre mein Zugang.
DARIA HEISIPH: Gut. Die letzte Frage ist inspiriert aus meinem eigenen Achtsamkeitsjournal. Darauf bin ich besonders stolz…
HARTWIG LÖGER: Das ist meine Familie, meine zwei Kinder und von jeden beiden schon zwei Enkelkinder. Das ist für mich der größte Stolz des Lebens und ich freue mich immer, wenn ich zwar nicht so oft, aber doch die Chance habe, das zu genießen.
DARIA HEISIPH: Wunderbar. Ein schöner Abschluss.
THOMAS NISS: Ja, genau. Da kriege jetzt ich Gänsehaut, weil als Vater sieht man das ganz nah. Das Lob, das die Kinder dann bekommen, ist einfach für einen das Schönste, wenn man merkt, dass andere Menschen die Kinder als wertvolle Mitglieder der Gesellschaft wahrnehmen und als höflich und positiv wahrnehmen. Größere Freude kann ich auch nicht empfinden und verspüren.
Vielen herzlichen Dank Hartwig, dass du dir Zeit genommen hast. Das war ein aufschlussreiches Gespräch. Wir könnten noch stundenlang, habe ich das Gefühl, quatschen über viele Themen. Wir kriegen hoffentlich bald wieder die Gelegenheit dazu, vielleicht wieder in drei Jahren, vielleicht auch ein bisschen früher. Jetzt einmal sage ich: „Danke, dass du da warst und wünsche dir ganz viel Erfolg mit deinen Kollegen bei der Umsetzung von evolve28.
HARTWIG LÖGER: Vielen Dank auch euch für das Interesse und für das interessante Gespräch.
DARIA HEISIPH: Abschließend auch ein großes Danke an euch fürs Einschalten und Zuhören. Ihr dürft jetzt die Tastatur zücken und noch weitere Fragen an Herrn Löger stellen, die wir weiterleiten und die dann im besten Fall persönlich beantwortet werden. Also zögert nicht! Es gibt keine Frage, die man nicht stellen darf, würde ich behaupten. Wir freuen uns, von euch zu lesen. Ich freue mich auf das Bizquiz kommenden Dienstag und damit überlasse ich euch den Rest des Tages. Vielen Dank fürs Zuhören. Bis zum nächsten Mal.
